Veel verkopers en salesmanagers herkennen het wel. Zodra de verkoop onder druk staat, komt dezelfde discussie op tafel: "We moeten ons product beter maken." Meer functies. Meer varianten. Nieuwe technologie. Maar in veel markten is het product allang geen onderscheidende factor meer. De verschillen tussen aanbieders zijn klein en voor klanten vaak nauwelijks zichtbaar.
De vraag is dan ook niet meer: wie heeft het beste product? De vraag is: wie heeft het beste model?
Veel succesvolle bedrijven hebben hun onderscheid niet in het product gebouwd, maar in de manier waarop ze hun businessmodel hebben ingericht. In dit artikel neem ik vijf voorbeelden met je door.
Scheermesjes: van aankoop naar abonnement
De markt voor scheermesjes werd jarenlang gedomineerd door grote merken die elkaar beconcurreerden met steeds nieuwe productinnovaties: meer mesjes, betere coatings, nieuwe technologie. Toen Dollar Shave Club de markt betrad, deden ze iets opvallends. Zij probeerden niet het beste scheermes te maken. In plaats daarvan veranderden ze hoe je scheermesjes koopt.
Klanten nemen een abonnement en krijgen automatisch nieuwe mesjes thuisgestuurd. Geen winkelbezoek, geen keuze uit tientallen varianten, geen moment van opnieuw kopen. Het product bleef grotendeels hetzelfde. Het verdienmodel veranderde.
Verzorgingsproducten: merkbeleving bij Rituals
De markt voor zeep, douchegel en verzorgingsproducten bestond al lang voordat Rituals verscheen. Supermarkten en drogisterijen lagen vol met vergelijkbare producten. Rituals koos een andere strategie: ze gingen niet concurreren op ingrediënten of productclaims, hun onderscheid zat in de manier waarop het merk werd opgebouwd. Enkele keuzes die daarbij cruciaal waren:
Het product zelf is niet radicaal anders dan dat van andere merken. De manier waarop waarde wordt gecreëerd en gepresenteerd is dat wel.
Supermarkten: het model opnieuw ontwerpen
De supermarktmarkt in Nederland bestond al tientallen jaren voordat Picnic begon. Grote spelers zoals Albert Heijn en Jumbo hadden de beste locaties en een sterke positie in de markt. Picnic besloot niet te concurreren met een beter assortiment. Sterker nog: het assortiment bestaat grotendeels uit merken die je ook in andere supermarkten vindt.
Wat ze wel veranderden was de manier waarop het bedrijf werd ingericht. Geen winkels. Geen dure locaties. Geen traditionele supermarktstructuur. Het model werd vanaf het begin ontworpen rond online bestellen en directe levering. Klanten kopen nog steeds dezelfde producten, maar het bedrijfsmodel erachter is compleet anders.
Films en series: van bezit naar toegang bij Netflix
Ook de markt voor films en series bestond al decennia voordat Netflix groot werd. Bioscopen, dvd-verhuur en kabeltelevisie bepaalden jarenlang hoe mensen content consumeerden. Netflix veranderde niet de film. Ze veranderden de manier waarop je ervoor betaalt.
In plaats van betalen per film of per zender werd het een vast maandbedrag voor onbeperkte toegang. Niet langer gericht op bezit, maar op beschikbaarheid. In het begin bestond een groot deel van het aanbod zelfs uit films en series die al eerder waren uitgebracht. Het verschil zat dus niet in de inhoud, maar in de manier waarop toegang werd georganiseerd.
Elektronica: service als onderscheid bij Coolblue
In de markt voor consumentenelektronica is het product vaak volledig uitwisselbaar. Veel retailers verkopen exact dezelfde merken en modellen. Specificaties zijn transparant en prijzen zijn online eenvoudig te vergelijken. Toch heeft Coolblue zich duidelijk weten te onderscheiden. Niet door andere producten te verkopen, maar door de manier waarop het bedrijf is ingericht. De focus ligt op:
Het product is hetzelfde als bij de concurrent. Maar de ervaring rondom het product maakt het verschil.
Wat betekent dit voor jou als verkoper?
Veel organisaties blijven denken vanuit het product. In volwassen markten ligt het echte onderscheid vaak ergens anders: in het businessmodel. Voor verkopers en salesmanagers is het daarom belangrijk om drie vragen te stellen.
Tot slot
In veel markten is het product inmiddels een commodity geworden. Een laptop lijkt op een laptop. Een pak melk is een pak melk. Een scheermesje blijft een scheermesje. De bedrijven die in zulke markten groeien, winnen zelden met een beter product. Ze winnen met een beter model.
Stel jezelf daarom eens een eerlijke vraag: Als morgen jouw naam van je website wordt gehaald, blijft er dan iets over dat echt anders is? Als het antwoord "nee" is, dan heb je waarschijnlijk geen productprobleem. Dan heb je een modelprobleem. En dat is precies waar echte groei begint. Als je wilt sparren over hoe dat er in jouw markt uitziet, laat het me weten.
Waardevol?
Deel het inzicht
