Dezelfde zee, andere opbrengst
“Ze verkopen hetzelfde product, alleen het wordt anders verkocht.”
Eigenlijk twee dingen die we vandaag hopen. Eén: dat jullie lekker kunnen netwerken, dat je mensen uit hetzelfde vak kunt spreken. Want de overeenkomsten die jullie allemaal hebben: jullie zijn min of meer allemaal commercieel leiders, commercieel verantwoordelijk of in een commerciële rol bij de bedrijven waar je zit. Dat is op zich al iets heel leuks. En aan de andere kant hoop ik dat je ook nog wat meeneemt uit deze ochtend.
Die CL staat niet voor Champions League, zou je kunnen denken vanwege het voetbal, maar voor commercieel leider. Dat is iets wat jullie allemaal gemeen hebben. Ik heb persoonlijk als doel dat als je hier vandaag je auto instapt, je iets anders gaat kijken naar je rol als commercieel leider in het AI-tijdperk. Ik ga verder niet heel veel vertellen over AI, want dat mag Jarno straks doen. En twee: dat je ook wat meeneemt van Bunschoten en Spakenburg, waar we nu zijn. Want ik denk dat er best een les zit in wat hier de afgelopen honderd jaar is gebeurd.
Even een kort vraagje: hebben jullie enig idee wat hier altijd het kloppend hart van de economie is geweest? De visserij, inderdaad. En daar zit iets heel moois in. Zo'n honderd jaar geleden hadden we hier een bottenvloot met tientallen schepen. Die gingen iedere dag met z'n allen dezelfde zee op. De bemanning kwam allemaal uit Bunschoten-Spakenburg. En toch waren er best grote verschillen tussen waar de een mee terugkwam en waar de ander mee terugkwam. Dat is grappig, want dat zie je vandaag bij veel klanten ook gebeuren.
Wij hebben iets meer dan honderd klanten. En het is vaak moeilijk aan te wijzen. Ik geef een voorbeeld. Je hebt twee IT-dienstverleners. Allebei hebben ze managed services. De één rijgt de klanten aaneen. De ander heeft heel veel moeite om überhaupt een gesprek te krijgen. Waar zit hem dat dan in? Dat was bij die bottenvloot ook zo. Je had tien, vijftien schepen die altijd thuiskwamen met een dek helemaal volgeladen, en je had een aantal schepen die dat niet lukte. Waar zat hem dat in, en waar zit hem dat bij veel IT-dienstverleners in?
Ze verkopen hetzelfde product, alleen het wordt anders verkocht. Er zit een bepaalde overtuiging en een bepaalde visie achter die managed services. Want managed services op zich, dat zullen jullie met me eens zijn, zijn niet heel onderscheidend. Het zit hem in de visie of de overtuiging die een commercieel team, die een organisatie erin weet te krijgen. En bij die schepen was het net zo: zij hadden een overtuiging, een visie van dit is de manier waarop we dat moeten doen. En dat leverde veel meer succes op dan bij anderen.
Overtuiging gaat boven product
“Bijna alle producten of diensten zijn na te apen.”
Nou heb ik zitten denken: is dat dan iets helemaal nieuws wat ik zit te vertellen? Nee, eigenlijk niet. Kijk naar een aantal heel succesvolle bedrijven. Iemand bekend met Rockstar IT? Wat is hun overtuiging? Dat hun allerbelangrijkste asset die Rockstar is, die handige programmeur, die IT'er, die behandeld moet worden als een koning. Want op het moment dat je die IT'er hebt, heb je de markt, want er is heel veel vraag naar. Dat is een overtuiging. Wat ze opleveren is niet heel veel anders, hoe ze het aanvliegen wel.
Coolblue wordt door iedereen als voorbeeld gebruikt. Het zit niet in die wasmachine. Ze hebben een serviceapparaat dat ze zo ver hebben doorgevoerd dat als jij twaalf hoog in een flat zit, ze met die wasmachine op de rug naar boven komen om hem te installeren. En een voorbeeld dat ik heel mooi vind, meer business to consumer, is Tony's Chocolonely: honderd procent vrije cacao. Chocola is chocola, alleen hun overtuiging is dat het honderd procent slavernijvrij moet zijn.
Ik denk dat dat het eerste is waar je naar moet kijken, want bijna alle producten of diensten zijn na te apen. Of dat nou bij ons is, of de producten en diensten van Catapult of van wie dan ook. Het is niet super onderscheidend. Of in ieder geval: je concurrent komt eraan in het AI-tijdperk. Dus de vraag is, en denk daar eens met je commerciële collega's over na, wat is nou onze overtuiging over ons product in onze markt die anders is dan die van degenen die er al zijn? Dat is het eerste waarvan ik denk: overtuiging is, hoe simpel het ook klinkt, iets waar jij als commercieel leider verantwoordelijk voor bent.
Wie is jouw key person of influence?
“Mensen identificeren zich makkelijker met mensen dan met merken.”
Dan twee. En dan haal ik AI er toch even bij. Het is veel makkelijker geworden voor mensen om content te produceren. Net als heel veel dingen makkelijker zijn geworden, wordt AI op dit moment gebruikt om video's te maken, nieuwsbrieven te schrijven, LinkedIn-posts te maken. Ik wil zometeen wel een inkijkje geven in mijn LinkedIn-inbox. Ik word helemaal kapot gespamd met AI-gegenereerde berichten: "Hi Merchfield, ik zag dat je bij Merchfield werkt" en zo gaat dat berichtje door.
Wat ik daarmee wil zeggen: aan de ene kant is dat heel vervelend, aan de andere kant ligt er een heel grote kans om onderscheidend te zijn. En ook dat is iets wat de slimme, grote jongens al een tijdje doen. Het is een marketingterm die ik heb geleend van een Amerikaan die ik al een pootje volg: binnen iedere commerciële afdeling zou een key person of influence moeten zitten. Wat betekent dat? Mensen identificeren zich makkelijker met mensen dan met merken.
Ben ik eens gaan kijken: kan ik daar een bewijslast van vinden? Ik kom uit het tijdperk dat Nadal heel populair was, die is inmiddels gestopt. Maar als Nike een nieuwe tennislijn ging pushen, dan kwam je niet om Nadal heen. In B2B: als je aan aanvalsdetectie denkt, denk je aan Bas van der Veld. Messi is van de week gestopt. Als Adidas iets met nieuwe voetbalschoenen deed, kwam daar Messi die dat ging pushen.
Wij zijn natuurlijk geen Messi en we zijn ook geen Adidas, maar ik denk wel dat binnen ieder B2B-bedrijf een soort Bas van der Veld zou kunnen zijn. Moet dat dan altijd de eigenaar of de CEO zijn? Ik denk het niet. Een key person of influence kan ook iemand zijn die echt heel veel verstand heeft van zijn product. Daarmee onderscheid je je op productkennis. Natuurlijk wil je het een beetje leuk maken, maar ten opzichte van al die anderen zit daar onderscheid in. En jij als commercieel leider bent degene die verantwoordelijk is voor de vraag: zitten wij in een markt, in een niche, waarmee we onderscheidend kunnen zijn vanwege onze kennis van de materie? Of zit er in onze overtuiging een visie die iemand op een andere manier de markt in moet stoppen?
De tweede kans die ik zie voor jullie als commercieel leider: wie binnen jouw organisatie wordt jouw KPI, je key person of influence? Ik heb dat geleend van Daniel Priestley, een Amerikaan die zeker het volgen waard is. En het grappige is: eigenlijk was die KPI in de tijd van die visjes niet heel veel anders. Die mensen die de zee opgingen, vingen wel een bak met vis. Maar wie denk je dat de reputatie had als die weer aan wal kwam? Precies, de kapitein. Die schipper was de key person of influence.
Hij kwam aan wal met precies dezelfde zalm, kabeljauw of tonijn als die van die andere schepen. Alleen wat had hij gedaan? Hij had een verhaal verteld: als je ze vangt, dan moet je ze zo behandelen, dan moeten ze in deze kist en op die manier gekoeld worden. Waarschijnlijk precies dezelfde methode als zijn collega. Waardoor hij twee, drie dubbele prijs extra kon verdienen. Dus het onderscheid zat niet in de vis, het zat in zijn imago en hoe er naar hem gekeken werd.
De afsluitdijk van deze tijd
“Dezelfde kennis, een andere plek in de keten, schathemeltjerijk.”
Van 1900 tot 1930 was dat super succesvol. Ik denk dat tachtig procent van de bevolking hier werkte in de vis of er wel iets mee te maken had. En toen kwam er een grote disruptor, waardoor die hele markt op zijn kop ging. Die disruptor van die tijd was de Afsluitdijk. Die zorgde ervoor dat wat de oude Zuiderzee was, waar zout water doorheen ging, ineens een zoetwaterzee werd. Dat was geen zee meer, het werd een meer. Dus het hele spel, die hele keten waar mensen waarde toevoegden en hun brood mee verdienden, veranderde.
En dan had je twee types schipper, twee types bemanning. Ze hadden allebei veel verstand van vis en hoe je dat moest verwerken, alleen diezelfde vis was daar niet meer. Je had de koppige boten, die dachten: die markt verandert, maar weet je wat wij doen? Met dezelfde bemanning, dezelfde boten en dezelfde methodes rammen we gewoon dat meer op, en het gaat ons wel lukken. Inmiddels hebben we nog maar twaalf bootjes over en is het een museumhaven geworden. Hoe dat is afgelopen, spreekt voor zich.
En je had de bemanning die dacht: oké, de spelregels veranderen, dus mijn plek in de keten verandert. Ik heb veel kennis van vis, van visverwerking en van hoe dat geconsumeerd wordt. De mensen die schathemeltjerijk zijn geworden, zijn dezelfde kennis op een andere manier gaan monetiseren. Die startten een visrokerij, een visgroothandel. Die gingen de vis fileren en verwerken, gingen met karren tegelijk naar de markt om vis in te kopen bij Urkers of Volendammers, maar kregen die vervolgens wel bij de mensen op hun markt. Dezelfde kennis, een andere plek in de keten, schathemeltjerijk.
Onze grote disruptor, maar er zit ook gelijk een kans in, is AI. Wat je buurman met AI kan, kan jij ook met AI. Ik denk dat AI je niet heel veel extra geld gaat opleveren. Misschien het komende jaar, anderhalf jaar. Je buurman gaat dat zometeen ook voor elkaar boksen. Dus aan jullie als commercieel leider de vraag: hoe zet je die disruptor zo in dat je een jaar, anderhalf, twee jaar voorsprong kunt boeken op je concurrenten? Of hoe monetiseer je het op een andere manier? Want de dingen die daarmee kunnen, zijn redelijk eindeloos. Er zit een bedreiging, maar er zit ook een kans.
Ik denk zelf dat het gewoon een bouwsteen wordt. Een fundament, of het nou commercieel is, administratie of legal. Ik denk dat het door je hele organisatie als een fundament moet zitten. Maar ik zou het nu beetpakken en het vooral niet als disruptor blijven zien, en er ook niet over blijven zeuren. Dat zie ik bij veel klanten: "ja, maar ze kunnen dat nu ook met AI" of "mijn product kunnen ze namaken met AI". Zelfde product, andere plekken in de keten. Waar die precies zit, heb ik niet voor iedereen een antwoord, maar ik hoop wel dat jullie er op een andere manier naar kunnen kijken als je straks terugrijdt.
Sales is ratio en emotie
“Emotie zit vaak bij degene met wie je de relatie opbouwt.”
En dan de laatste stap. Vanuit die visserslui, waarvan ik denk dat het nu niet heel veel anders is. Die gasten kwamen aan wal, dan had je een afslag en op die afslag zaten de handelaren. Daar moesten ze hun handelswaar kwijt. En sales is twee dingen, nu en toen. Je hebt ratio: krijg ik voor de juiste prijs het product terug dat daarbij hoort? Kan ik verklaren dat ik een euro, twee euro of een tientje per kilo ergens voor moet betalen? En je hebt emotie.
Emotie zit niet in dat product. Het kan zijn dat je het heel lekker vindt, dan heb je even een kort dopamineshot. Maar emotie zit vaak bij degene met wie je de relatie opbouwt. Net als bij Nike, Adidas of Avas: Bas van der Veld kan niet iedereen die ze bedienen dat EAP-pakket verkopen. Dus je zult mensen in je organisatie moeten hebben die dat wel kunnen.
Wat wij zien bij organisaties die het op deze manier doen: ze hebben een goede overtuiging, ze hebben iemand die dat in de doelgroep weet te pompen, en ze vangen de tractie af. Als ze daar hun mensen achteraan sturen en die een connectie laten maken, dan weten ze uiteindelijk sales te doen. Dus ook nu met AI hebben mensen geen minder belangrijke plek in de keten. Ik denk zelfs een veel belangrijkere. Alleen: waar zet je die mensen in?
Mensen worden belangrijker, niet minder belangrijk
“Jij bent jij en dat is niet na te apen.”
Onze visie is dat je AI wel wilt gebruiken om dingen te automatiseren, om tijd over te houden, om die mensen te laten verbinden en connecten. Moet dat dan in het eerste gesprek gelijk al handel opleveren? Ja, het liefst wel, dat willen we allemaal. Alleen in de meeste gevallen, zeker in B2B met een bepaalde complexiteit in je product, heb je een salescycle. In die salescycle wil je je ratio meenemen, dus mensen moeten wel wat kunnen. Ze moeten kunnen verklaren waarom iemand zou moeten veranderen.
En aan de andere kant: pak die jaar, anderhalf, twee jaar nou om een verbinding aan te gaan en een relatie aan te gaan. Iets wat AI niet kan. Dan heb je als mens een heel mooie, belangrijke plek in de keten en iets wat ook authentiek is, want jij bent jij en dat is niet na te apen.
De laatste wilde ik er nog bij doen: dit wordt een visje dat tegen de stroming in zwemt. Helaas ben ik iets minder creatief, dus op deze manier: hopelijk heb je iets van de historie meegekregen van waar je vandaag bent, en ook hoe jij als commercieel leider straks naar huis kunt rijden en op een iets andere manier naar dezelfde materie kunt kijken, zodat jij en je team daaraan kunnen sleutelen. Dank u wel.